Phụ nữ ASEAN cần phát huy hơn nữa “quyền lực mềm”

Định vị bản thân trong ngành, đánh giá cơ hội mở rộng ra sao?

Phân tích tăng trưởng ngành nghề kinh doanh chủ chốt của Công ty so sánh với chỉ số kinh doanh tại Việt Nam và khu vực, tạo ra vị trí nhất định của doanh nghiệp (DN) mình trong cùng lĩnh vực trong những năm gần đây, tôi nhận thấy: “Không có bất cứ nhà đầu tư nước ngoài có thể am hiểu và nhận biết thị trường nội địa tốt bằng chính bản thân DN Việt nam. Đây là lợi thế, điểm mạnh tuyệt đối của DN nội địa”.

Bà Lê Hồng Thuỷ Tiên là 1 trong 7 Doanh nhân nữ của Việt Nam được tôn vinh tại Lễ trao giải thưởng Phụ nữ ASEAN tiêu biểu 2016

Do đó, chúng ta cần xác định rõ mở rộng kinh doanh ngành nghề chủ chốt hay lấn sân sang các ngành đang tăng trưởng “hot” thời thượng, năng lực và hiểu biết về ngành mới của nhân sự chủ chốt, dứt khoát không đầu tư hoạt động dàn trải hay chạy theo xu hướng “thị trường” trong khi nội lực chưa vững.

Tình hình cạnh tranh sẽ thế nào khi hội nhập vài năm tới đối với các ngành chủ chốt chúng tôi đang kinh doanh? Các doanh nhân tài năng và các tập đoàn lớn khác có khả năng nhận thức được các cơ hội thị trường và theo đuổi một tầm nhìn tương tự. Để giữ thị phần, bắt buộc chúng tôi phải phát triển, chưa đủ nội lực thì phải củng cố, tìm cơ hội mới để phát triển. Bên cạnh đó, các khách hàng trong tương lai như thế nào? Chúng ta có thể cung cấp cùng một chất lượng dịch vụ sau khi chúng ta đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng? Chất lượng dịch vụ thường giảm xuống khi công ty bắt đầu mở rộng quá nhanh, sẽ tác động tới những khách hàng trung thành và uy tín thương hiệu .

Nếu như trước đây, IPP mới chỉ có 10 thương hiệu, 10 cửa hàng bán lẻ và khoảng 100 khách VIP, đến nay đã phát triển lên 620 cửa hàng, 15.000 khách VIP. Để có được thành quả này chúng tôi không chỉ đầu tư cho hệ thống CRM, chăm sóc khách hàng phải luôn duy trì được chất lượng phục vụ hoàn hảo và được đặt ra từ nhiều năm trước nhằm ổn định và giữ uy tín thương hiệu. Đồng thời, mình phải tìm hiểu khó khăn của bản thân, giải quyết các khó khăn đó bằng những cơ hội phát triển mới.

Bà Lê Hồng Thuỷ Tiên chia sẻ những kinh nghiệm về thành công của bản thân và IPP tại Diễn đàn Doanh nhân nữ ASEAN 2016

Tại Việt Nam, IPP kinh doanh các thương hiệu cao cấp nên rất cần có các vị trí mặt bằng xứng tầm, tuy nhiên sẽ là rất khó khăn khi phải cạnh tranh với nhiều đối thủ khác. Để có được sự thành công như ngày hôm nay, IPP đã phải lên kế hoạch từ rất lâu để chọn và quy hoạch đầu tư vào các Trung tâm thương mại cao cấp như: Tràng Tiền Plaza và Rex Arcade, đây là những vị trí đẹp, nằm ở trung tâm của TP Hà Nội và TP Hồ Chí Minh rất thuận lợi cho khách hàng trong và ngoài nước mua sắm.

Tiềm lực tài chính và cơ sở hạ tầng theo đuổi chiến lược mở rộng quy mô DN?

Đây là bài toán nan giải nhất đối với tất cả các DN, đặc biệt là DN vừa và nhỏ muốn mở rộng quy mô sản xuất, kinh doanh. Do đó, muốn thực hiện được những bước nhảy vọt hơn nữa đòi hỏi DN phải đánh giá lại chính mình để có những bước đi phù hợp hơn.

Bên cạnh đó, sự hỗ trợ tích cực về vốn từ các thể chế Chính phủ, hệ thống ngân hàng… sẽ góp phần thúc đẩy DN phát triển. IPP lớn mạnh được như ngày hôm nay là do chúng tôi luôn phải chứng minh tính khả thi của các dự án bằng, các nghiên cứu bài bản, đi sát với thực tế, số liệu trung thực, phương thức quản lý khoa học hiệu quả, minh bạch, có phòng ngừa rủi ro, chứ không làm dự án toàn màu “hồng”. Hơn nữa, chúng tôi luôn thực thi theo giá trị là “tiêu tiền để kiếm tiền”, có nghĩa là phải cân đối việc đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, phần cứng, phần mềm, quy trình để “thích ứng” từng giai đoạn phình to hoặc mở rộng Công ty, đồng thời phải tạo ra doanh số và lợi nhuận tương ứng, luôn phải tối ưu hóa nguồn vốn.

Thời gian hoạch định dự án phát triển đưa ra liệu có thực tế không?

Phải thấu hiểu được mỗi phần nhỏ của chiến lược phát triển thì mới có thể xác định thời gian hoàn thành. Nếu chọn thời gian bắt đầu và kết thúc một dự án quá ngắn sẽ tạo áp lực và stress lên toàn thể nhân viên dẫn đến kết quả không tốt. Còn nếu còn vạch kế hoạch mà thời gian kéo dài một cách bất hợp lý sẽ gây lãng phí, tăng rủi ro và mất cơ hội đầu tư kinh doanh các dự án khác. Chúng tôi đã từng vội vã để đạt được mục tiêu và cũng đã kịp thời điều chỉnh khi thị trường chưa sẵn sàng. Đặc biệt phải luôn chuẩn bị kế hoạch cho những khó khăn vĩ mô nằm ngoài tầm kiểm soát DN.

Chiến lược phát triển có liên kết với tầm nhìn tổng thể?

Đưa ra chiến lược tăng trưởng phải dựa trên sự liên kết tầm nhìn tổng thể của Công ty và của toàn khu vực.

Liên kết với các DN vừa và nhỏ trong nước sẽ tạo ra nền tảng phát triển vững bền khi hội nhập. IPP luôn ủng hộ và thuyết phục các thương hiệu quốc tế khi kinh doanh tại Việt Nam, chọn sử dụng nhà cung cấp (NCC) nội địa trong mọi lĩnh vực, tạo điều kiện cho các NCC tiếp cận và làm việc với kỹ thuật và tiêu chuẩn quốc tế, kết nối IPP và các DN nội địa với chuỗi cung ứng thế giới luôn là mối quan tâm và nhiệm vụ của chúng tôi.
Sẽ phải lựa chọn giữa chiến lược đầu tư dài hạn mà mang lại lợi ích ít hơn nhưng uy tín lâu bền hoặc chiến thắng nhanh chóng cung cấp ngay các lợi ích tài chính nhưng không đưa doanh nghiệp chúng ta trở thành một nhà lãnh đạo thị trường trong tương lai.

Khi kinh doanh hàng cao cấp, IPP phải trả thuế nhập khẩu rất cao nhưng chúng tôi chấp nhận đóng thuế cao, lãi thấp, kinh doanh minh bạch để giữ uy tín thương hiệu với khách hàng, chính phủ. Bây giờ, khi hội nhập, chúng tôi sẽ hưởng lợi vì thuế giảm.

Luôn đánh giá lại chiến lược phát triển của mình để kịp thời điều chỉnh, chiến lược kinh doanh bảo thủ đã đem đến sự thất bại của một vài Tập đoàn lớn trên thế giới trong những năm vừa qua là những bài học xương máu mà chúng tôi luôn tự nhắc nhở bản thân. Mỗi giấc mơ của chúng ta đều vĩ đại nhưng sự nhẫn nại tìm tòi cơ hội tỏa sáng là thử thách mà chúng tôi phải vượt qua. Mặt khác, chúng tôi luôn tự trả lời các câu hỏi do mình đặt ra để giúp phát hiện ra điểm yếu tiềm năng, tránh sai lầm, sửa chữa các vấn đề tồn tại và tiến tới một kế hoạch làm việc cho sự phát triển bền vững.